Utdanningsdirektoratet har utlyst oppdraget med å utvikle en «rektorskole» for nytilsatte skoleledere i Norge. I den forbindelse sier de at …
Det skal etableres et nasjonalt lederopplæringstilbud som skal …
være et svar på de utfordringene skolen står overfor
være et tilbud til alle nytilsatte rektorer i grunnopplæringen i Norge
være styrt og målrettet
være behovsrettet
ha et praktisk siktemål
I beskrivelsen av oppdraget går departementet også inn på diskusjonen om hva ledelse av skoler innebærer.
Hva menes med ledelse?
Ledelse er å ta ansvar for at det oppnås gode resultater. En leder er også ansvarlig for at resultatene oppnås på en god måte, at medarbeiderne har et godt og utviklende arbeidsmiljø, og at den virksomheten som lederen er ansvarlig for, er rustet til å oppnå gode resultater også i framtiden. En rektor har derfor også et samfunnsoppdrag, i tillegg til å sørge for den daglige ledelsen av den enkelte skole.
En leder er per definisjon ansvarlig for alt som skjer innenfor egen virksomhet, og har i den forstand en arbeidsgiverrolle. I tillegg til ansvaret for sin egen virksomhet har alle ledere et medansvar for helheten i organisasjonen.
Å ha ansvaret betyr selvsagt ikke at lederen skal gjøre alt selv. Ledelse utøves først og fremst gjennom andre. Lederen delegerer oppgaver og myndighet, men ansvaret kan ikke delegeres. Dette betyr ikke at medarbeidere er uten ansvar. Men det innebærer at lederen aldri fritas for sitt ansvar.
Ledelse utøves av mange, og ikke bare av de som sitter i lederstillinger og gjør lederoppgaver og ivaretar ledelsesfunksjoner. I den forstand er ledelse en funksjon. Samtidig består organisasjonen av personer, med sine roller, relasjoner, egenskaper etc. Det formelle resultatansvaret er knyttet til bestemte personer i formelle stillinger. I en opplæringssammenheng er det viktig hele tiden å ha med både et individperspektiv og et organisasjonsperspektiv. Lederopplæringen skal bidra til at skolelederne blir bedre til å utøve ledelse i den praktiske hverdag.
En skole er en kunnskapsorganisasjon med strenge krav til faglighet. Faglige spørsmål blir viet stor oppmerksomhet på alle nivåer. En rektors evne til å lede læringsprosesser vil være avgjørende. I en slik situasjon blir det viktig både å være en god leder og en tilstrekkelig god fagperson til at man kan gjøre egne faglige vurderinger, samt spille på fagpersoner internt og eksternt. Ofte vil det være slik at den enkelte lærer har høyere faglig kompetanse enn rektor på noen områder. Dette krever blant annet at rektor har tilstrekkelig legitimitet. Det stiller krav til både leder og medarbeidere.
Det har vist seg at det ofte er vanskeligere å lede en kunnskapsorganisasjon enn andre typer organisasjoner, blant annet fordi kunnskapsmedarbeidere gjerne er selvstendige og uavhengige, kraftfulle, kompetente og først og fremst faglig orientert. Dette stiller store krav til ledelse av en skole.
Offentlig sektor er kjennetegnet ved å være kompleks, og ledere i det offentlige arbeider for å nå mål som kan være motstridende. Ledere i offentlig sektor skal ofte balansere en rekke ulike hensyn opp mot hverandre. Det dreier seg blant annet om realisering av politisk definerte mål, realisering av lovverket inkl implementering av læreplanverket, hensyn overfor brukere, åpenhet og innsyn i beslutningsprosesser, forutsigbarhet, faglig skjønn, likebehandling og kostnadseffektivitet ved bruk av offentlige midler. En leder i en offentlig virksomhet er forpliktet til å oppnå resultater innenfor rammer som folkevalgte har vedtatt. Videre er det nødvendig at arbeidet utføres i samsvar med lov og forskrifter og sentrale normer, verdier og prinsipper i vårt samfunn. Opplæringen må koples tett til skoleeier. Det er skoleeiers ansvar, både formelt og reelt, å sørge for at man alltid har tilstrekkelig gode skoleledere. Dette initiativet fra staten skal bidra til å gi skoleeiere ressurser, kompetanse og hjelp til å sørge for god og relevant kompetanseutvikling for skoleledere. Staten ønsker først og fremst å yte støtte og hjelp til skoleeierne. Det vil være avgjørende at lederopplæringen ikke undergraver kommunenes eieransvar, og at stat og kommune samarbeider godt.
I den nærmere spesifikasjonen av oppdraget gir departementet også en relativt detaljert beskrivelse av hva slags kompetanse en rektor bør ha. Dette skisseres i fire ulike dimensjoner, der de angir at den første er den viktigste:
Elevenes læringsresultater og læringsmiljø
En rektor er ansvarlig for elevenes læringsresultater og læringsmiljø, og rektors evne til å lede læringsprosesser og veilede lærere i denne prosessen vil være avgjørende. En skole er en kunnskapsorganisasjon med strenge krav til faglighet. Rektor må derfor ha tilstrekkelig god fagkompetanse og legitimitet til å kunne gjøre gode faglige vurderinger, samt spille på faglig kompetanse internt og eksternt.
Etter opplæringen skal lederen være godt rustet til dette.
Styring og administrasjon
En rektor er ansvarlig for at skolens samfunnsoppdrag blir utført. Dette innebærer at rektor handler på vegne av sentrale og lokale myndigheter. Det forutsetter at rektor kjenner og følger lov og forskrift, herunder læreplanverket. Rektor skal også sørge for god intern administrasjon, styring og kontroll.
Etter opplæringen skal lederen være godt motivert for og godt rustet til å ta dette ansvaret, og til å styre og lede lærere og øvrige medarbeidere i henhold til nasjonalt og lokalt vedtatt politikk.
Samarbeid og organisasjonsbygging, veiledning av lærere
En rektor er ansvarlig for at skolen fungerer godt som organisasjon. Dette innebærer å bygge fellesskap, arbeidsmiljø, samarbeid og organisasjonskultur, slik at lærerne og andre tilsatte kan hjelpe hverandre og være stolte og motiverte.
De skal oppleve at de får støtte, hjelp og veiledning av sin leder.
Etter opplæringen skal lederen ha tilegnet seg god kompetanse i å ivareta denne funksjonen.
Utvikling og endring
En rektor har det overordnede ansvaret for utvikling og endring i skolen og hos lærerne. Både samfunnet, elevgrunnlaget, foreldre, teknologien og politikken endrer seg, og fagene utvikler seg. Ledelse og styring av utviklings- og endringsprosesser blir en av de viktigste, men vanskeligste oppgavene.
I tillegg angir de et femte punkt som tar opp lederens …
forhold til sin lederrolle og sitt eget lederskap, og som er i stand til å definere og redefinere og om nødvendig forhandle og reforhandle sin lederrolle og sine betingelser for å utøve god ledelse.
Det er ønskelig med ledere som er tydelige, demokratiske, selvstendige, trygge og modige.
For hvert av disse områdene er det beskrevet …
forventninger og krav når det gjelder den enkeltes
Kunnskaper à hva rektor skal vite, kjenne til, forstå
Ferdigheter à hva rektor skal kunne gjøre, mestre
Holdninger à hva rektor skal stå for, identifisere seg med, forplikte
seg til, signalisere
Ad 1. Elevenes læringsresultater og læringsmiljø
Kunnskaper – hva rektor skal vite, kjenne til, forstå
Læringsprosesser
Nyere læringsteorier
Pedagogiske og didaktiske prosesser og betingelser for læring
Verktøy for kvalitetsutvikling
Vurdering, kartlegging, analyse, dokumentasjon og tolkning av prøv
er og undersøkelser om læringsmiljøForskning om skolen, tolkning av forskningsresultater og statistikk
Resultatmåling, kvalitetsmåling, effektmåling, prestasjonsmåling
IKT i pedagogisk utvikling
Skolens samfunnsoppdrag
Lov og forskrift
Nasjonale og lokale mål for skolen
Læringsmiljø
Kjennskap til hvilke forhold som gir godt læringsmiljø
Kunnskapsbaserte verktøy for godt læringsmiljø og for bekjempelse av mobbing
Ferdigheter – hva rektor skal kunne gjøre, mestre
Mål og resultatstyring
sette mål for læringsarbeidet
anvende ulike verktøy for kvalitetsmåling og kvalitetsutvikling
sette kvalitetsstandarder for arbeidsprosesser og kunne håndheve dem
følge opp og gi tilbakemeldinger til den enkelte medarbeider
vurdere egne resultater gjennom dialog i linjen
Veiledning
veilede og gi tilbakemelding til lærerne
skape stolthet, ambisjoner og resultatorientering hos lærerne
Holdninger – hva rektor skal stå for, identifisere seg med, forplikte seg
til, signalisere
Ambisjonsnivå
formidle et høyt ambisjonsnivå
sette faglige standarder
utfordre lærerne og stille bestemte krav til kvalitet
vise vilje, utholdenhet og gjennomføringsevne
vise sterk resultatorientering
Holdning til kunnskap
være reflektert, ikke skråsikker eller arrogant
ta den andres perspektiv
anvende kunnskap kritisk, og ikke som absolutte sannheter
være søkende, ikke dogmatisk
forholde seg til dilemmaer på en konstruktiv måte
Ad 2. Styring og administrasjon
Kunnskaper – hva du skal vite, kjenne til, forstå
Lov- og forskrift mm
Lov og forskrift
Arbeidsgivers og arbeidstakers rettigheter og plikter
Avtaleverk
Normer og spilleregler i arbeidslivet
Personalforvaltning og medbestemmelse
Læreplaner
Læreplanene i Kunnskapsløftet (læreplanverket er også forskrift)
Styring
Regelstyring, mål- og resultatstyring, verdistyring, økonomistyring
Offentlig forvaltning og politisk styring
Administrasjon, IKT, budsjett og regnskap
Styringssystemer og, styringsrelasjoner
Ferdigheter – hva du skal kunne gjøre, mestre
Lov og forskrift, herunder læreplanverket
følge opp lov og forskrift
utnytte handlefriheten
følge opp resultater av tilsyn
tilrettelegge for og styre lokalt læreplanarbeid og utviklingsarbeid
Makt og påvirkning
skille mellom lojalitet og lydighet som arbeidsgiver, og handle etisk korrekt ut fra en slik bevissthet
vise samhandlingsevne og beslutningsdyktighet ift arbeidstakerorganisasjonene
Holdninger – hva du skal stå for, identifisere deg med, forplikte deg
til, signalisere
Holdning til ansvar
ta det ansvaret som lederfunksjonen og -rollen krever, ikke skylde på andre
Lojalitet
forholde seg lojalt til lov og forskrift og til skoleeier
vise lojalitet mot lærere og andre tilsatte, elever og foreldre
Ad 3. Samarbeid og organisasjonsbygging, veiledning av lærere
Kunnskaper – hva du skal vite, kjenne til, forstå
Organisasjon
Organisasjonsteori, skolen som organisasjon, lærende organisasjoner
Ledelse
Mål og strategi
Personalsammensetning og kjernekompetanse, rekruttering,
Arbeidsprosesser
Standarder for godt læringsmiljø og arbeidsmiljø
Personalarbeid
Kulturbygging, motivasjon og læring
Personalutvikling og medarbeidersamtale
Konflikt
Ferdigheter – hva du skal kunne gjøre, mestre
Samarbeid internt
etablere felles normer og spilleregler
bygge fellesskap og relasjoner og utvikle mellommenneskelig kompetanse
håndtere dilemmaer, uenighet og konflikter gjennom dialog
samhandle godt med samarbeidsorganene i skolen og med foreldre
Teambygging
etablere effektive lederteam, arbeidsgrupper og prosjektgrupper
lede møter på en konstruktiv måte
l
Motivasjon
skape engasjement og motivasjon hos lærerne
Holdninger – hva du skal stå for, identifisere deg med, forplikte deg
til, signalisere
Holdning til andre
veilede og støtte medarbeidere og gi dem opplevelse av å bli sett, respektert og verdsatt
sørge for at mange tar ledelsesansvar i organisasjonen
tolerere ulikhet og avvik
Ad 4. Utvikling og endring
Kunnskaper – hva du skal vite, kjenne til, forstå
Skolens kontekst
Systemforståelse, strukturforståelse og kulturforståelse
Skoleeiers og skolens rolle
Ledelse og ansvar i et politisk styrt system. Offentlig forvaltning
Samarbeidspartnere utenfor skolen, øvrig arbeidsliv og næringsliv
Endring
Utvikling av skolen som organisasjon
Implementering av reformer
Ferdigheter – hva du skal kunne gjøre, mestre
Samarbeid eksternt
ha god kommunikasjon og godt samarbeid med skoleeier og andre
utvikle nettverkskompetanse
skape tillit, troverdighet og interesse
bygge skolens legitimitet og omdømme
håndtere media, være synlig og tydelig symbol utad
Utvikling og endring
lede og styre utviklings- og endringsprosesser og anvende ulike endringsstrategier
skape allianser, oppslutning og begeistring
stimulere til læring, entreprenørskap og innovasjon
håndtere konflikter og motstand mot utvikling og endring
Holdninger – hva du skal stå for, identifisere deg med, forplikte deg
til, signalisere
Holdning til sektoren og til omgivelsene
vise stolthet på vegne av skole, profesjon og sektor
vise åpenhet for samarbeid med andre sektorer
vise mot, kraft og utholdenhet
Ad. 5 Forhold til lederrollen
Kunnskaper – hva du skal vite, kjenne til, forstå
Ledelse
Rolleforståelse, hva lederrollen innebærer
Helhet og sammenheng – faglig, personalmessig og administrativt
Ulike måter å utøve ledelse på
Ledelse som samhandling og praksisfellesskap
Sentrale ledelsestemaer som ledelsesfunksjoner, lederroller, lederstiler, makt, autoritet, ansvar, ansvarlighet, lojalitet
Ferdigheter – hva du skal kunne gjøre, mestre
Opptre som leder
påta seg lederrollen og definere egen lederrolle
utvikle en identitet som leder
bruke dialog som ledelsesverktøy
forhandle ev reforhandle en etablert lederrolle
skaffe seg et realistisk bilde av andres forventninger til en selv og til lederrollen
klargjøre ansvarsforhold
skape aksept for ledelse hos lærere og øvrige tilsatte, bygge opp autoritet og legitimitet
ta initiati
v og utnytte spillerompåvirke og endre rammebetingelser
tåle å ikke bli likt av alle, skille mellom rolle og person
ta lederansvaret for lærere og øvrige tilsatte, ta ansvaret for helheten
Håndtere usikkerhet og stress
tåle og håndtere usikkerhet, uklarhet og dilemmaer
håndtere konflikter gjennom samhandling med lærere og andre berørte
prioritere, bruke skjønn
ta tak i ting når det er nødvendig
Holdninger – hva du skal stå for, identifisere deg med, forplikte deg
til, signalisere
Trygghet i lederrollen
ha identitet og integritet som leder
ha personlig styrke, selvstendighet, mot og kraft
vise selvtillit, men også være lyttende og ydmyk
bruke skjønn
vurdere egen funksjon og rolle i dialog med lærere og andre ansatte, ta selvkritikk
Åpenhet
være ærlig, forutsigbar, åpen og synlig
være rollemodell og forbilde
ha personlig integritet og høy moral
Egen læring og utvikling
ønske å lære og få større selvinnsikt, holde seg selv i utvikling
be om tilbakemelding, eksterne blikk og evalueringer, la seg utfordre
vise åpenhet, også overfor det som er utenfor utdanningssektoren
være nysgjerrig, utforskende og lærevillig
skaffe seg nødvendig selvinnsikt og innsikt i hvilken virkning man har på andre
skaffe seg innsikt i egne fordommer, toleransegrenser og maktbehov
Kompetansemodellen er også oppsummert i en figur:
Lederoppgaven er ut fra dette beskrevet i skjæringspunktet mellom individ og organisasjon, der det helt tydelig sies at det er lederen som har ansvaret for organisasjonens resultater. Her er mange ting å ta tak i og det er rom for å diskutere betydningen av de ulike komponentene.
Dokumentene gir mer innblikk i hvilken kompetanse en ønsker at rektorene skal ha, enn klarhet i hvilke oppgaver disse lederne står overfor. Kunnskapsorganisasjoner er forskjellig fra industriorganisasjoner i den forstand at de enkelte individene har har sin egen kunnskap som den viktigste ressurs. Dette gjør at de må arbeide selvstendig, noe som har ført til at det er også er utviklet en tradisjon for å jobbe mye alene i skolen (eller på universitetene for den saks skyld).
Moderne organisasjoner deler arbeid mellom seg på andre måter enn de industrielle organisasjonene gjorde. Og de har ikke minst helt andre redskaper til å koordinere det delta arbeidet. Dette gjør at moderne organisasjoner i langt større grad enn tidligere kan samarbeide og skape aktiviteter gjennom nettverk. Slike nettverk skaper også nye og andre typer organisasjoner med større åpenhet innen og mellom organisasjonene, andre former for arbeidsdeling og ikke minst: helt andre pedagogiske læreprosesser enn det skolen har vært tuftet på.
Disse siste perspektivene ser ikke ut til å ha vært særlig fremtredende i beskrivelsen av rektorkompetansen, men det er sikkert rom for å tolke det inn. Siden det er viktig for direktoratet at utdanningen skal «være et svar på de utfordringene skolen står overfor», vil det vel også være viktig å kunne formulere disse og målbære dem. Og hva skal en så si til at ordet «digital» glimrer med sitt fravær gjennom hele dokumentet?
Og hva ellers skal en si om kravene ? NTNU skal utforme et tilbud, og jeg mottar gjerne innspill som kan bidra til å styrke dette.
Etter å ha bladd gjennom den ovenstående ønskeliste er det fristende å si at UDIR ikke er ute etter en rektortype som Buddha, Jesus, Ghandi eller Mandela – bare en mellomting.
Tankene mine går til høstens trenerjakt i FK Haugesund. En utvalgt gruppe i klubben formulerte egenskapene de ønsket at den nye treneren skulle ha sammen med målsettingen om et opprykk til Tippeligaen. Listen var lang med bare relevante og forståelige momenter som nok ville gjordt selv Ferguson uaktuell.
Nå er treneren ansatt. En spillerhelt fra tidligere og bedre FKH-dager med trenerbakgrunn fra tredjedivisjonsklubben Åkra ble foretrukket. Og nå skal visstnok den gode gamle entusiasmen i klubben være tilbake! Hmmm?
UDIRs oppramsing av egenskaper og kompetanser er et alvorlig anfall av Ole Brumsyke og vitner om manglende evne til å fokusere på det man anser som det mest sentrale i en rektorutdanning. Risikoen med å ønske alt er som kjent å sitte igjen med ingenting.
Men det er gledelig at UDIR erkjenner viktigheten av faglig innsikt og pedagogisk bakgrunn hos en rektorkandidat. Det har jo ikke vært en opplagt sak i senere år. Sammenslåinger i effektivitetens navn har avlet gigantskoler med et stort antall programfagsområder hvor den øverste leder ligner mer på en administrerende direktør enn en pedagogisk leder. Det er kanskje lurt å tenke gjennom hvordan en skole fungerer best i forhold til størrelse, fagtilbud etc. før det defineres hva som skal til for å lede den? (som ansatt i vgs tenker jeg her naturlig nok på dette skoleslaget).
Krokan etterlyser tidens mantra som nettverk, web, digitalt osv. i teksten. Det er vel egentlig klokt å unngå å nevne spesifikke nyvinninger og heller samle alt dette under ledelse av endringsprosesser. Det kommer vel nye mantra før neste rektorutdannelse skal formuleres?
Jeg kan egentlig leve med de 4 dimensjonene som er angitt i UDIR-skrivet. Det er den manglende edrueligheten spesielt om rektorens ferdigheter som gjorde meg litt sjøsyk. Oppgaven må defineres ned og gjøres tydeligere slik at den blir håndterlig og troverdig. Hvis ikke er jeg redd at stillingsannonsen må friste med etterlønn alla Reiten!
Vil FK Haugesund klare seg bedre med sitt trenervalg enn om de faktisk hadde kapret Ferguson? Det får vi aldri vite.
OUPS!! Her dukket mitt navn opp, og det forplikter…
Kjekt at Brathole nevner Ferguson i sitt innlegg. Laget Ferguson leder har jeg vært «gift med» i 30 år, «i gode og onde dager», dvs. mest gode, for laget har stort sett gjort det godt i alle disse årene (eller kanskje det er bare jeg som husker de beste prestasjonene??).
Å sammenligne en god trener for et fotball-lag med en god leder innen skoleverket kan være en god sammenligning. En forballtrener arbeidet med et lag, et team, som skal prestere noe sammen, samtidig som de er indivder med ulike egenskaper og spesialiteter. Fotballtreneren største kapital er humankapitalen, det er også lederen i skoleverkets største ressurs.
Selv har jeg alltid hatt sansen for Nils Arne Eggen og hans «godfot-teori». Å rette fokuset mot det du er god til, trene mer på det du er god til, som derved vil det gi positive ringvirkninger og forbedre det du er mindre god til. Eller overført til eleven: «Catch the child being good». Og akkurat der har vi muligens ikke hatt blikket for innen skoleverket, jeg tenker da på alle elevene som har trent mer på det de ikke er gode på, mer terping og tilleggstimer med fokus på det de mestrer minst, og lite fokus på det de er gode til, på hvor de har sine spesielle evner eller kunnskaper. Kunnskaper og evner som kanskje aldri oppdages og verdsettes, og som går tapt!
Så litt tilbake til rektor og rektors ferdigheter. Man kan få bakoversveis av mindre enn det som er beskrevet, finnes en slik person??
Den gode leder må ha evnen til å ta skogen perspektivet, i motsetning til treet perspektivet. Lederen må ha et metaperspektiv, et overblikk. Lederen må ikke kunne alt selv, men ha evnen til å rekrutere andre som er gode på de områdene lederen selv ikke har sin styrke og kompetanse, og ha tillit til at gode medarbeidere fyller de roller lederen selv ikke fyller.
Den gode lederen bør ha evner å se den enkelte, og til å oppmuntre den enkelte til videre utvikling ut fra sitt ståsted. Alle har et utviklingspotensiale, men alle står ikke på samme stedet, nivåene er ulike, og det må det være aksept på. I et team skal man utfylle hverandre, alle må ikke være like gode på alt (jft.lederen som trenger dyktige medarbeidere, på tilsvarende måte vil et team ha behov for ulik kompetanse), og det vil være lederens oppgave å spre en holding med aksept og respekt for ulik kompetanse.
Og for å bli litt privat her mot slutten, selv starter jeg på en master i Utdanningledelse (UiO) om et par dager. I en alder av 55 +! Et studium som er beregnet å ta 4 år. Hva er det som driver en? Nei, her gjelder det å ikke legge inn årene, her er det bare til å stå på!
Jeg har truffet skoleledere som Solbjørg tidligere, og jeg synes dere framstår som gode forbilder for kommende ledere. Å gjøre andre gode er vanskelig, for en må ha gode medspillere også. Å lykkes som team er noe annet ennå ha 11 gode individualister, og skolen (og ikke minst universitetet) har vel på sett og vis dyrket individualistene. Den har antakelig også tiltrukket seg endel personer som liker å jobbe selvstendig og alene, noe som i og for seg ikke er galt. Utfordringen blir kanskje å få alle med på de nødvendige endringsprosessene.
Ledere som kontinuerlig utfordrer sin egen praksisforståelse og som har mot nok til å dele egen refleksjon i det offentlige rom, er svært viktige ressurser i de mange endringsprosessene vi kommer til å se også i årene som kommer.
Da gjelder det å yte mye, kreve mye og legge lista høyt. Og det er i denne fasen RFK-skolene er nå. Hvor skal lista ligge? Hvor raskt skal kravet om flere digitale læringsressurser og læringsstier materialiseres? Jeg er spent på hvordan utviklingen blir.
For et par uker siden fikk jeg epost fra en av dem som var med på tilsvarende kurs i Buskerud. Der var meldingen at jeg skulle ha vært der nå, for da ville jeg ikke ha kjent meg igjen. Det er slik jeg ønsker at det skal gå i Rogaland også. Lykke til med utdanningen !
Jeg er ikke blant de som liker å uttrykke seg skriftlig, men jeg hiver meg litt utpå…
UDIR`s tiltak innen kompetanseheving av skoleledere hilser jeg velkommen, selv om jeg også ser at kravene til skolelederen kan virke noe uoverkommelig.
Først og fremst synes jeg denne redegjørelsen for skolelederes kompetansebehov og ansvarsområder vil gjøre seg svært godt i kommende forhandlinger og lønnsoppgjør. Videre er det for meg åpenbart at redegjørelsen medfører stor grad av riktighet; skolelederne i dag utgjør et suksesskriterium for om skolene skal lykkes i både drift og utviklingsarbeid, uavhengig av hvilken type utvikling (f.eks. digital KU) det handler om.
Uoverkommelig? Hvorfor det? At det finnes et behov for kompetanseutvikling kan nok være riktig, men kompetansebehovet er tilstede når en ser på de oppgavene som skoleledere faktisk har og de utfordringene vi står ovenfor. Dimensjonene som beskrives er interessante og kan sikkert være et godt grunnlag for utformingen av «rektorskolen».
Hvilken institusjon som får oppdraget betyr mindre for min egen del, men jeg håper at perspektiver som kvalitetsutvikling, kunnskapsledelse og organisasjonslæring vil være sentrale sammen med utvikling av lederegenskaper (f.eks. ved fokus på relasjonskompetanse) i et treningsprogram rettet spesifikt mot skolen. Jeg vil også legge til at jeg ved flere anledninger mener å ha observert at kunnskaper om prosjektstyring (f.eks. MPS) sterkt vil kunne bidra til forbedrede resultater av flere typer utviklingsarbeid.
Til slutt vil jeg gjerne kommentere det digitale aspektet. Lederes kunnskaper og evne til å tilrettelegge for de gode prosessene i utviklingsarbeid er langt viktigere enn hvilke programmer han/hun behersker i pedagogiske sammenhenger. Her er holdninger til digital kompetanse kanskje viktigere enn faktiske kunnskaper på detaljnivå.
Ellers lykke til med utformingen av tilbudet!
Har kommentert dette innlegget som et innlegg i min egen blogg.
Å være rektor på en videregående skole er en formidabel jobb. Her skal man levere på uendelig mange plan og på mange arenaer. Man skal være inspirator, administrator, visjonær, personalansvarlig osv, osv. Å bygge et støtteapparat omkring rektor, skape rammer som gjør at denne uhyre sentrale samfunnoppgaven kan bli optimalt utført, må være en klok satsing.
Om en standardisert, obligatorisk rektorutdanning svarende til 30 studiepoeng er veien å gå, stiller jeg meg noe skeptisk til. Rektorer har sine styrker og svakheter på så ulike felt. Kanskje krever «rektorskolen» et sterkt preg av tilpasset opplæring, muligens i form av coaching fra erfarne skoleledere.
Solid støtte og oppfølging fra skoleeier (i.e. fylkeskommunen) er særdeles viktig. En tydelig kommunisert stillingsinstruks for rektorjobben bør gjøres kjent for hele skolens personale for å gi rektor legitimitet til oppgavene som skal utføres.
En «rektorskole» vil kanskje også sementere dagens ordning med at rektorer stort sett sitter i sine stillinger til de går av for aldersgrensen. Hva med å tenke åremålsstillinger? F.eks. maks. 8 – 10 år? Kanskje det vil være et incitament til at den enkelte skole mer tenker VI; felles ansvar, felles identitet.
At rektor skal på skolebenken i tillegg til full stilling, lyder uhåndterbart. Skolen vil da få tilført ekstra ledelsesressurser, formoder jeg?
Som Arne Krokan også nevner i sitt innlegg, er det et bemerkelsesverdig fravær av krav til kompetanse / ferdigheter / kunnskaper omkring IKT fra UDIRs «kravspesifikasjon» overfor en rektor. Det er vel elementær pedagogikk at man i de fleste sammenhenger kommer lenger med å si: «gjør som jeg gjør» – i motsetning til : «gjør som jeg sier». Rektor bør selv gå foran i bruk av IKT, og vi vet alle at det tar tid og krefter å gjøre seg komfortabel i det digitale rom.
Ellers inneholder Arne Krokans innlegg / UDIRs beskrivelse om hva som kreves av en rektor særdeles gode argumenter for lønnsøkning for denne gruppen. Det kan jo også vurderes som et virkemiddel.
http://arnek.wordpress.com/2009/01/07/utdanningsdirektoratet-vil-ha-rektorskoler-og-beskriver-rektorkompetanse/
Rektorskole?
Det er viktig at styresmaktene har erkjent at skuleleiing er ei komplisert sak, og at det trengst samansett kompetanse for å meistra den rolla. Etter å ha vore tilsett som rektor på i over 1,5 år har eg merka det på ulike måtar. Vi er der som leiarar for skulesamfunnet med elevar og tilsette, vi er der i forhold til eit lokalsamfunn som har forventningar og ønskje om samarbeid med skulen, noko eg er svært glad for. Vi er der for å utføra oppgåver på vegne av storsamfunnet. Det tykkjer eg er fantastisk å få vera i eit arbeid med eit slikt perspektiv. At vi skal få vera med og gjera vårt til at ungdom utviklar seg til gagns menneske, det er det skikkeleg meining i.
Kan dette lærast på ein rektorskule? Eg er usikker på det. Ei opplæring kan likevel hjelpa oss til auka bevisstheit om rektorrolla, om organisasjonsarbeid, om endringsarbeid i ein kunnskapsbasert bedrift, i tillegg til at det kan hjelpa til med betre og meir systematisk oversikt over juridiske og økonomiske forhold. Sjølv har eg fått med meg ei årseining i organisasjon og leiing, i tillegg til modular innan økonomi og jus knytt til rektoropplæring for grunnskuleleiarar i Sør-Rogaland. Eg har hatt nytte av det, det ser eg.
Men dessutan er det svært viktig å vera i fellesskap med kollegaer på det jamne, derfor er organiseringa i Rogaland fylkeskommune med rektorsamlingar og regionrektorsamlingar for meg svært nødvendige. Det er eit viktig støtteapparat, både i det meir daglege arbeidet, og også i det meir langsiktige, viss vi som rektorar vil ta det opp der.
Så trur eg det er vesentleg å minna kvarandre om at ingen av oss kan fylla heile rektorrolla, men vi kan gjera ein del, og så har vi god nytte av medarbeidarane vi har, og dei er for meg gull verde. Vi utgjer eit lag som steg for steg skal møta og meistra nye utfordringar. På denne vegen kan det vera nyttig å ha ein «rektorskule» som hjelper og støttar oss.
Det første som slo meg da jeg leste innlegget om Rektorskolen, var at myndighetene nå endelig har innsett at rektorjobben stiller krav til en akademisk utdannelse. Jakten på effektivitetshungrige økonomer fra næringslivet ser derfor ut til å ha blitt tonet ned. Heldigvis.
Utdanningsdirektoratet ramser opp en hel del kvalifikasjoner som fremtidens rektor bør ha for å kunne utføre sin gjerning. De poengterer at den kunnskapsmessige/akademiske/kognitive siden er vesentlig. Men ledelse er per definisjon en type handlinger. Ferdigheter i ledelse er derfor viktigere enn kunnskap om ledelse. Men det henger selvsagt sammen. Skoleledere trenger både lederopplæring/lederstudier (innlæring av kunnskaper), ledertrening (oppøvelse av ferdigheter) og lederutvikling (bearbeiding av holdninger). Ferdigheter oppnår man som kjent gjennom utprøving og erfaring. Opplæring i form av et kurs på 30 studiepoeng, dvs. tilsvarende det vi måtte fullføre før vi tok fatt på våre studier ved universitet og høyskoler, kan være bra. Men dette krever fokus. Eller er kravet til de kommende rektorer at de også skal være såkalte ”Multi-taskers”. Det må de være om de skal utføre sin rektorgjerning samtidig som de skal ta rektorutdannelsen. Skal en rektoropplæring bli vellykket, krever det derfor at deltakerne på et rektorkurs får muligheten til å fordype seg i den kunnskap som anses som nødvendig. Deretter kan de implementere den kunnskap de har ervervet i sin rektorgjerning.
Jeg tror også at det blir vel så viktig i fremtiden å utnevne rektorer som faktisk har både de kunnskapsmessige og personlige forutsetninger for å bli dyktige skoleledere. Samtidig som man har de rette forutsetingene, må man også være i stand til å gjøre de andre ved skolen gode. Her blir entusiasme og motiverende kraft nøkkelord. Det å bli en dyktig skoleleder fordrer, for å bruke et bilde fra fotballbanen, et hovmesterblikk. Man må være i stand til å slå de rette ballene til rett tid. Og det er ikke alltid det første løpet som er det beste.