Sosiale medier skaper utfordringer for ledere i offentlige virksomheter

Difi har nedsatt et faglig råd som har som oppgave å …

”diskutere aktuelle problemstillinger og utfordringer knyttet til ledelse i staten, og gi råd og innspill som kunnskapsgrunnlag til Difis og FADs videre arbeid med ledelse og medarbeiderskap i staten. Det er også et mål at innspill og råd formidles direkte og kan være direkte til nytte for av forvaltningen.”

I dette rådet sitter erfarne statlige ledere på topp- og mellomnivå og fire forskere som arbeider med ledelse i ulike former.

Rådet har halvårlige møter, der vi diskuterer hvilke utfordringer offentlige ledere står overfor, samt hvordan Difi kan møte disse utfordringene.

Nå har tiden kommet for å spørre hvordan økt digitalisering, påfølgende åpenhet og ”flatere” strukturer, en noe endret arbeidsdeling mellom politikere og forvaltning som følge av sosiale medier og lignende utfordringer utfordrer de offentlige lederne.

Selv har jeg skrevet noe om dette i en artikkel i bok Sosiale medier i all offentlighet, der fokus er på å skjønne rammevilkårene for bruk av sosiale medier i offentlige virksomheter. Min innfallsvinkel er at dette krever en ny kompetanse av lederne. De må forstå hvordan digital økonomi endrer spillereglene i utforming og drift av tjenester, de må forstå hva det innebærer å ha social media litteracy, som Howard Rheingold kaller det, og de må forstå hvilket handlingsrom for endring de egentlig har. Og så gjelder det faktisk å unngå det som en av mine kollegaer kaller «tilløp uten hopp», -å snakke om det, planlegge, utrede, men la den etablerte praksis fortsette som før.

Vi trenger uten tvil mer trykk på endringsprosesser. Det er mange tjenester som kan digitaliseres, mange oppgaver som kan fjernes fordi en kan koordinere arbeide på andre måter enn før og samtidig kan en skape tjenester som også gjør at arbeidsdelingen mellom det offentlige og borgerne endres. Fiksgatami er et begynnende eksempel på slikt

Utfordringene, slik de er formulert av Difi, skal diskuteres på mandag, og aktuelle innspill ønskes velkomne.

Rådets mandat og utfordringer dette halvåret er gjengitt under:

Mandat faglig råd

Bakgrunn

Stortingsmelding nr. 19 (2008-2009) ”Ei forvaltning for demokrati og fellesskap” sier at statlige ledere skal synliggjøre forvaltningsverdiene og sette dem ut i live, legge til rette for medbestemmelse og medvirkning fra de ansatte og arbeide for et godt medarbeiderskap i staten.

Fornying og digitalisering vil være viktige forandringskrefter og utfordringer knyttet til fremtidig arbeidsliv i forvaltningen. Den økende digitaliseringen i forvaltningen vil definitivt også påvirke og endre lederrollen og medarbeiderollen – og ikke minst grenseflatene mellom dem.

Det sies i Stortingsmelding nr. 19 (2008-2009) Ei forvaltning for demokrati og fellesskap at ”statsforvaltniga treng eit leiarfaglig miljø med høg kompetanse, med utgangspunkt i leiarplattforma, kan være pådrivar i arbeidet med å utvikle leiarskapen i staten. Dette miljøet skal byggje på det som allereie finst i Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi), og skal knyte til seg fagmiljø ved universitet, høgskular og konsulent- og andre ressursmiljø i og utafor staten”.

Som et ledd i arbeidet med å utvikle et sterkt lederfaglig miljø i staten har Difi valgt å etablere et faglig råd på ledelse, bestående av forskere og fagpersoner fra akademia samt noen ledere fra statlige virksomheter. I tillegg vil Fornyings-, kirke- og administrasjonsdepartementet ha med en representant.

Deltakerne i faglig råd er utsett i kraft av sin kompetanse, og ikke som representanter for den institusjonen de arbeider ved.
Rådets funksjon, oppgaver og fokus

Rådet skal diskutere aktuelle problemstillinger og utfordringer knyttet til ledelse i staten, og gi råd og innspill som kunnskapsgrunnlag til Difis og FADs videre arbeid med ledelse og medarbeiderskap i staten.
Det er også et mål at innspill og råd formidles direkte og kan være direkte til nytte for av forvaltningen.

Rådets diskusjoner vil omhandle ledelsesmessige utfordringer og muligheter som oppstår i kjølvannet av omfattende digitalisering i forvaltningen, og derav nye organisasjons-, samhandlings-, kommunikasjons- og læringsformer. Kort fortalt skal rådet fokusere på viktige aspekter ved og endringer i lederrollen i en kontekst i av digitalisering og fornyelse.

Rådet skal ikke spesielt fokusere på en bestemt gruppe av ledere (f eks toppledere eller mellomledere), men heller se på de ulike oppgaver og funksjoner som ledere har, og hvordan disse endres eller påvirkes av den nye konteksten.

Difi ønsker særlig at rådet fokuserer på utfordringer knyttet til ledelse av medarbeidere, og grenseflatene mellom ledere og medarbeidere i en fremtidig forvaltning.

En annen viktig innfallsvinkel som rådet skal fokusere på er at digitalisering og fornying handler om økende brukerretting, og hvordan dette utfordrer eller endrer ledernes rolle og funksjon.

Rådet skal jobbe med tanke på flere mulige leveranser og produkter, for eksempel skriftlig dokumentasjon i form av et hefte eller rapport, et delings- og diskusjonsfora på nett og en ulike former for konferanser eller seminarer.

Praktiske forhold og konkrete planer

Faglig råd skal i utgangspunktet være tidsavgrenset til en periode på ca 1 år, og gjennomføre 4 felles møter spredt over året med oppstart i mai 2011. Etter dette året vil vi evaluere og vurdere grunnlaget for å videreføre et slikt råd, samt innretning og arbeidsform.

Rådet ledes av Difis direktør. Difi er rådets sekretariat, som organiserer og leder møtene og diskusjonene, fører referater og oppsummerer og får kvalitetssikret og forankret i rådet det som rådet kommer frem til. Difi vil også ha ansvar for å tilrettelegge for at kunnskap og anbefalinger som rådet kommer frem til på ulike måter spres og formidle ut til forvaltningen.

Innspill til diskusjon på møtet:
Ledelse i offentlig sektor handler både i dag og framover om å skape mer velferd for mindre penger i et komplekst landskap hvor politikernes visjoner, innbyggernes forventninger og de ansattes fagkompetanser skal virke sammen. Å lede handler om å stå i dette krysspresset, oppnå resultater og finne langsiktige løsninger som er til fellesskapets beste. Mange ledere opplever likevel at hverdagen mer og mer styres av enkeltsaker og de kortsiktige perspektivene.

Hvordan lede i en verden hvor mediene og meningsmålinger setter den politiske dagsorden? Og som medfører stadig nye krav til rapportering, dokumentasjon og kontroll på lokalt nivå for å kunne bevise at man yter ”value for money”? Hvordan skaper ledere det nødvendige handlingsrommet – og hva kreves av lederen for å utnytte mulighetene som ligger der?

Dette er dilemmaer som allerede særpreger ledelse og styring i det offentlige i dag.
Spørsmålet er hvordan økt digitalisering av forvaltningen påvirker denne virkeligheten?

Bruken av sosiale teknologier gir muligheter for å skape en mer åpen og tilgjengelig forvaltning, noe som er en ønsket utvikling. Det gir statlige virksomheter muligheter til selv å komme på banen med sine satsninger, og dreie fokus til egne saker. Det gir muligheter for omdømmebygging av virksomheten og ledere på en helt ny måte. Og ikke minst gir det muligheter for økt deltagelse og demokrati.

Men hvordan påvirkes lederfunksjoner i et mer åpen og transparent landskap? Blir krysspresset som allerede finnes i dag forsterket eller kan åpenhet og transparens gi nye muligheter? Og hva kreves av ledere da?

En mer teknologikyndig befolkning krever at forvaltningen møter deres behov og forventninger gjennom flere offentlige selvbetjeningsløsninger og gjennom flere kanaler. Også fra politisk hold er det visjoner om at teknologi vil være et sentralt virkemiddel når det gjelder å effektivisere og fornye forvaltningen. Og ikke minst er det forventinger om at nye digitale tjenester møter brukerne ut fra deres behov. Hva vil denne utviklingen bety for måten ledere tenker brukerretting og innbyggerinvolvering på?

Felles for disse perspektivene er at de forteller oss at det er mer utfordrende å ha oversikt, styring og kontroll på informasjonsstrømmene inn og ut av virksomheten. Hva gjør dette med ledelse?
Dette ønsker vi å ha fokus på i møtet 29.august og vi spør rådet:

• Hva finnes av dokumentert kunnskap og erfaring – om lederatferd i denne konteksten/i denne type situasjon?
• Hva vet vi om individuelle lederstrategier/lederatferd for å håndtere situasjonen”,
• Finnes det kunnskap om kollektive ledelsesmessige mekanismer/ordninger som fungerer bra/dårlig?
• Hvilke roller og funksjoner er viktigst i lederskapet nå?
• Er det noen råd vi kan/vil gi forvaltningens ledere knyttet til denne situasjonen?